L’exécution GTM entre Corporate et Startups

1. Présentation d’Elena Souiller Fedorenkova 

1.1. Parcours professionnel diversifié 

1.2. Expérience chez Estée Lauder en Russie 

1.3. Transition vers l’industrie automobile chez Renault en France 

2. Évolution de carrière chez Renault 

2.1. Différents postes occupés pendant 14 ans 

2.2. Passage du marketing produit au marketing opérationnel 

2.3. Défis liés aux lancements de nouveaux produits et motorisations 

3. Transition vers l’univers des startups et de la fintech/crypto 

3.1. Motivations pour quitter Renault et rejoindre une startup 

3.2. Différences entre l’environnement corporate et startup 

3.3. Expérience dans le secteur de la crypto chez Ambrosia 

4. Le go-to-market (GTM) comme fil rouge 

4.1. Définition et importance du go-to-market 

4.2. Différences d’exécution du GTM entre corporate et startups 

4.3. Les invariants d’un GTM réussi 

5. Étude de cas : le lancement des motorisations hybrides chez Renault 

5.1. Enjeux et défis spécifiques de ce lancement 

5.2. Adaptation du GTM suite à la crise du Covid 

5.3. Résultats et enseignements de cette expérience 

6. Étude de cas : le lancement d’Ambrosia dans un contexte de krach crypto 

6.1. Vision initiale du produit et du marché cible 

6.2. Impact du krach crypto sur le GTM 

6.3. Pivots réalisés suite à cet événement imprévu 

7. Les facteurs clés de succès d’un go-to-market 

7.1. Compréhension fine des attentes des clients et spécificités du marché 

7.2. Définition d’un positionnement et d’un message clairs 

7.3. Activation des bons canaux de distribution et de communication 

7.4. Mesure de la performance et ajustements continus 

7.5. Coordination efficace entre les différentes fonctions de l’entreprise 

8. Outils et bonnes pratiques pour réussir son GTM 

8.1. Différences entre les outils utilisés en corporate et en startup 

8.2. Importance de la data et de la mesure de la performance 

8.3. Rôle clé du product marketer pour coordonner le GTM 

8.4. Bonnes pratiques de collaboration et d’implication des équipes 

9. Conclusion et enseignements clés 

1. Présentation d’Elena Souiller Fedorenkova

Dans ce premier chapitre, Elena Souiller Fedorenkova retrace son parcours professionnel riche et diversifié. Elle évoque ses débuts dans le secteur du luxe chez Estée Lauder en Russie, où elle a occupé des fonctions marketing pendant 4 ans, contribuant à l’hyper-croissance de l’entreprise sur ce marché. Puis elle aborde sa transition vers l’industrie automobile, en intégrant Renault en France, où elle passera 14 années dans différents postes clés, aussi bien au niveau corporate que dans des entités régionales ou pays.
 

2. Évolution de carrière chez Renault

Au cours de ses 14 années chez Renault, Elena a occupé différents postes qui lui ont permis de développer une expertise à la fois en marketing produit et en marketing opérationnel. Elle a notamment travaillé sur des projets stratégiques comme la définition de la gamme de véhicules pour différents marchés internationaux, en intégrant les contraintes industrielles et les attentes des clients. Elle a également piloté le lancement de nouveaux modèles et motorisations, comme les hybrides, qui représentaient des défis importants en termes de pédagogie et d’adaptation aux évolutions des comportements d’achat.
 

3. Transition vers l’univers des startups et de la fintech/crypto

Après cette longue et riche expérience chez Renault, Elena a ressenti le besoin de quitter le monde corporate pour rejoindre une startup. Elle aspirait à un environnement où elle pourrait avoir un impact plus direct sur le business et être davantage dans la construction. Elle a choisi de se tourner vers le secteur de la fintech et des cryptomonnaies, qui connaît de profondes transformations et où elle pourrait valoriser sa formation en finance de marché. Elena évoque les différences culturelles et opérationnelles entre ces deux univers, notamment en termes de prise de décision, de rapidité d’exécution et de moyens disponibles. Elle partage également son expérience chez Ambrosia, une startup crypto où elle a géré le lancement du premier produit destiné à démocratiser l’investissement dans les cryptoactifs auprès du grand public.

4. Le go-to-market (GTM) comme fil rouge

Dans ce chapitre central, Elena explique en quoi le go-to-market a été un fil rouge de sa carrière, aussi bien chez Renault que dans les startups où elle a travaillé. Elle définit le GTM comme la démarche qui consiste à s’assurer que le bon produit est promu auprès de la bonne cible au bon moment, en coordination avec différentes fonctions de l’entreprise (marketing, ventes, produit, service client…). Si les étapes clés d’un GTM réussi sont les mêmes quel que soit le contexte (compréhension du marché et des clients, positionnement clair, choix des bons canaux…), Elena souligne les différences d’exécution entre un grand groupe comme Renault et une jeune pousse. Chez Renault, le GTM est un processus très structuré et mobilise des moyens importants, avec une préparation de longue haleine. En startup, il faut aller vite avec peu de ressources et être capable de pivoter rapidement en fonction des retours du marché.
 

5. Étude de cas : le lancement des motorisations hybrides chez Renault 

Pour illustrer les défis du go-to-market dans un grand groupe, Elena revient sur le lancement des motorisations hybrides chez Renault, un projet stratégique visant à faire évoluer les clients des moteurs diesel vers une technologie plus vertueuse. Elle détaille les enjeux spécifiques de ce lancement, qui concernait les modèles phares de Renault comme Clio, Captur et Mégane, et nécessitait un important travail de pédagogie auprès des clients et du réseau commercial. Le plan de lancement initial, qui reposait beaucoup sur des essais en concession pour faire découvrir l’expérience de conduite hybride, a dû être entièrement revu suite à la crise du Covid et à la fermeture des points de vente. L’équipe a pivoté en quelques jours vers une communication 100% digitale, en organisant des événements live inédits sur les réseaux sociaux pour maintenir le lien avec les clients confinés. Cette capacité d’adaptation a permis de sauver le lancement et de réaliser de bonnes performances commerciales malgré le contexte.

6. Étude de cas : le lancement d’Ambrosia dans un contexte de krach crypto 

Elena partage une autre expérience de go-to-market, cette fois dans l’univers des startups, avec le lancement d’Ambrosia, une plateforme d’investissement dans les cryptoactifs destinée aux particuliers. Elle détaille la vision initiale du produit, qui se voulait simple et pédagogique pour démystifier ce nouvel univers et le rendre accessible au plus grand nombre, en se focalisant sur les cryptomonnaies les moins risquées comme les stablecoins. Mais quelques semaines avant le lancement prévu, le krach de FTX (une des principales plateformes d’échange de cryptos) a complètement changé la donne, effrayant les investisseurs particuliers qui étaient la cible d’Ambrosia. L’équipe a dû revoir en urgence son positionnement et son offre pour s’adresser à un public plus averti, quitte à s’éloigner de son intention initiale. Cet exemple illustre l’importance de savoir s’adapter rapidement à des événements imprévus, mais aussi les limites d’un exercice de GTM dans un marché aussi volatil que celui des cryptos.

7. Les facteurs clés de succès d’un go-to-market 

Dans ce chapitre, Elena synthétise les principaux facteurs de réussite d’un go-to-market, qu’elle a pu identifier au cours de ses différentes expériences. Le premier est une compréhension fine des attentes et des comportements des clients, ainsi que des spécificités du marché visé, qui peut passer par des études mais aussi par de l’observation et de l’écoute directe du terrain. Vient ensuite la définition d’un positionnement clair et différenciant pour le produit ou service lancé, ainsi que d’un message simple et percutant pour chaque cible. Le choix et l’activation des bons canaux de distribution et de communication est un autre facteur clé, qui nécessite souvent d’adapter son approche en fonction des habitudes et préférences locales (par exemple WhatsApp en Inde vs. réseaux sociaux en Europe). La capacité à mesurer en continu la performance des actions engagées pour en tirer des enseignements et ajuster son plan fait aussi partie des best practices d’un GTM réussi. Enfin, Elena insiste sur l’importance d’une coordination efficace entre les différentes parties prenantes, aussi bien en interne (équipes marketing, commerciales, produit, service client…) qu’en externe (partenaires, influenceurs…), pour assurer la cohérence et l’impact du GTM.

8. Outils et bonnes pratiques pour réussir son GTM 

Dans ce dernier chapitre, Elena partage quelques outils et bonnes pratiques pour mettre en œuvre concrètement les facteurs clés de succès d’un go-to-market. Elle compare notamment les outils utilisés chez Renault (études de marché, tests produits, plans média…) et ceux des startups (growth hacking, social listening, emailing…), en soulignant que l’essentiel est de choisir les outils les plus adaptés à son marché et à ses ressources. Elena insiste sur l’importance de la data pour suivre au plus près les réactions des clients et la performance des actions, en s’appuyant sur des outils d’analytics et de CRM. Elle évoque aussi le rôle clé d’un bon product marketer pour coordonner l’exécution du GTM, en servant de lien entre les différentes parties prenantes et en ayant toujours le client final en tête. Enfin, Elena partage ses tips pour réussir l’implication et la collaboration de toutes les équipes autour du GTM, notamment en communiquant de façon transparente sur les objectifs et les résultats, en célébrant les succès collectifs et en créant des rituels et temps d’échange réguliers entre les différentes fonctions.

9. Conclusion et enseignements clés 

Dans cette conclusion, Elena résume les principaux enseignements qu’elle tire de ses différentes expériences de go-to-market, aussi bien en grande entreprise qu’en startup, dans des secteurs aussi variés que l’automobile, la beauté ou les cryptomonnaies. Elle rappelle que le GTM est un exercice stratégique qui nécessite une vision claire et une excellente connaissance de son marché et de ses clients, mais aussi une grande rigueur d’exécution et une capacité d’adaptation permanente. Les équipes les plus performantes en la matière sont celles qui arrivent à casser les silos entre les différentes fonctions, à s’approprier les outils les plus en phase avec leur cible, et à toujours garder le client final au centre de leur démarche. Elena souligne également l’importance de la mesure et de l’itération pour maximiser l’impact de son GTM, en faisant preuve d’humilité et de réactivité face aux nombreux imprévus qui jalonnent le parcours de tout nouveau produit ou service. En définitive, un bon GTM est un subtil équilibre entre une solide préparation en amont et une grande agilité sur le terrain pour adapter son plan aux réactions du marché.