Orchestrer le revenu à l’ère de l’agentic

En détail : orchestrer le revenu à l’ère de l’agentic

1. Introduction et présentation de Cyril Simonnet

Dans Revenue Moment, Nawfal Laghzali, CEO de Mateerz, reçoit Cyril Simonnet, CRO de Sekoia depuis février 2024. Cet éditeur français de cybersécurité, dont les développements sont réalisés en Bretagne, fournit des outils et services aux centres opérationnels de sécurité, les SOC, ainsi qu’aux partenaires qui délivrent ces services à leurs clients. Sa mission est d’accélérer le passage de la détection d’une attaque à la réponse. Avant Sekoia, Cyril Simonnet est passé par Symantec, Qualys, Varonis et Palo Alto Networks.

2. Piloter entre macro et micro

Sa méthode part du process. Pour Cyril, l’enjeu consiste à faire fonctionner une chaîne de bout en bout, sans perdre de vue les éléments précis qui déterminent sa performance.

2.1 Process, Kaizen et amélioration continue

De formation ingénieur, Cyril cherche à maîtriser une chaîne complète avec une probabilité de succès identifiable. Il cite 60 % comme un niveau déjà satisfaisant. Son image est celle de l’essuie-glace : un mouvement permanent entre la vue d’ensemble et les détails susceptibles d’être corrigés.

Il rapproche cette pratique du Kaizen et du Six Sigma. Les progrès viennent d’une accumulation de petites corrections plutôt que d’un changement unique. Quand certaines phases deviennent plus fiables, des étapes peuvent être raccourcies ou retirées. La vente reste pourtant traversée par l’incertitude humaine, ce qui empêche d’atteindre une machine parfaitement réglée.

2.2 Sortir de la tour d’ivoire

Pourquoi certains dirigeants restent-ils au niveau macro ? Cyril avance une explication : leur hiérarchie leur demande d’abord des métriques et du pilotage. Dans une grande entreprise, un dirigeant peut déléguer l’exécution à une équipe de confiance. En start-up ou en scale-up, les ressources limitées obligent plus directement à intervenir.

Il dit avoir vu des CEO de groupes comptant de 30 000 à plus de 100 000 salariés aller eux-mêmes au feu, parfois avec davantage d’efficacité que lui. Si les dirigeants au sommet ne s’installent pas dans une tour d’ivoire, les autres n’ont pas de raison de le faire. Nawfal Laghzali y voit l’effet des crises et de l’IA : le playbook se construit désormais sur le terrain.

3. Redéfinir son rôle avec l’IA

Chez Sekoia, selon Cyril, le débat a quitté la question de l’utilité générale de l’IA. Les équipes demandent à l’utiliser. Le sujet porte désormais sur les cas d’usage.

3.1 Passer de l’effort au résultat

Il prend le cas extrême d’une tâche qui passerait d’une journée à cinq minutes, tout en précisant qu’il force le trait sur les délais. Ce type de situation existe. Les huit heures récupérées peuvent devenir un vide pour celui qui ne sait pas quoi en faire et le manager ne peut pas redéfinir ce nouveau travail à sa place.

Cette bascule exige de quitter une culture de l’effort pour regarder le résultat. Cyril observe des commerciaux absorbés par l’énergie investie dans une opportunité au point d’oublier leur objectif. L’IA recentre alors le sujet sur ce qui est effectivement obtenu, plutôt que sur l’intensité du travail fourni.

3.2 Devenir human on the loop

Cyril estime que beaucoup de personnes restent en human in the loop, c’est-à-dire qu’elles vérifient chaque production de l’IA. Ce besoin de garder la main répond aussi, selon lui, à la gestion de leurs risques personnels, de leur employabilité et à un réflexe de survie. Il défend le human on the loop, où l’humain pilote une chaîne qui avance plus vite grâce à l’agentique.

Nawfal Laghzali constate que l’humain devient le goulot d’étranglement lorsque cette transition n’a pas eu lieu. Pour Cyril, ce qui rend une personne indispensable n’est pas la tâche exécutée mais la croissance qu’elle mène. Il cite les radiologues : l’IA ne les fait pas disparaître, elle accroît le besoin de praticiens parce que les examens sont plus nombreux et que leur rôle évolue.

4. Identifier les angles morts

Cyril compare les angles morts à la zone qu’un rétroviseur ne montre pas.

4.1 Tester une proposition avec l’IA

Pour sa première vente aux États-Unis chez Sekoia, Cyril connaît moins bien ce marché que l’Europe. Le prospect reste volontairement imprécis sur son besoin. Cyril Simonnet n’a personne pour relire sa réponse. Il demande donc à l’IA d’incarner l’entreprise sollicitante, avec un rôle et un besoin précis, puis de relever les angles morts de sa proposition.

Il complète son document à partir de cette liste, réalise un seul envoi et ne le retouche pas. Une décision intervient trois semaines plus tard, sans que l’épisode n’en précise l’issue.

4.2 Transformer l’apprentissage en template

Cette proposition devient ensuite, selon lui, quasiment un template.

5. Construire des playbooks adaptatifs

Nawfal Laghzali souligne que l’avantage va aux entreprises qui accumulent, structurent et rendent accessible leur contexte.

5.1 Structurer les questions et décideurs

Un playbook organise des étapes dont le passage repose sur des questions. Cyril précise qu’elles doivent être posées à soi-même comme à toutes les parties prenantes. Côté client, il faut couvrir les influenceurs et les différents rôles, dont les objectifs peuvent être contradictoires.

En interne, la finance, le juridique, le produit et la hiérarchie n’ont pas les mêmes priorités que l’équipe commerciale. Il cite MEDDPICC parmi les méthodes qui permettent de couvrir ces dimensions, à condition de l’adapter au cas d’usage.

5.2 Accélérer la vente partenaire

Sekoia équipe des partenaires qui utilisent sa solution pour délivrer un service de sécurité à leurs propres clients. Cyril compare ce rôle à celui de Michelin dans une Renault : le pneu est indispensable au véhicule, sans être la raison principale de son achat. Ces partenaires vendent un service capable de détecter une attaque, de l’investiguer et d’y répondre en moins de deux minutes.

Il estime que cette promesse relevait encore du luxe un an auparavant et qu’elle est devenue indispensable depuis l’été 2026. Les attaques par essaims d’agents ne sont pas plus intelligentes, dit-il, mais elles sont nombreuses et puissantes. Il les compare à un feu qui démarre dans 30 usines à la fois. Selon lui, NIS 2 et DORA imposent aussi cette réactivité, particulièrement dans les infrastructures critiques.

Après avoir rassemblé un an d’emails et de transcriptions de réunions, il décrit un assistant qui répond, selon son estimation, à 80 à 90 % des questions. Le commercial peut alors aider le partenaire à vendre son propre service au lieu de traiter chaque demande. Dans son scénario de 40 partenaires, le 41e achèterait presque la démarche plutôt que le produit. L’IA aide à la préparer, même si elle ne travaille pas encore directement avec le partenaire potentiel.

6. Créer un second cerveau opérationnel

Pour Cyril, chacun doit disposer d’un second cerveau : un dispositif personnel qui stocke l’information et la restitue avec le contexte nécessaire.

6.1 Capturer et structurer le contexte

Il recommande un wiki structuré plutôt qu’une base vectorielle. Il privilégie un stockage local par réflexe de cybersécurité, comparant ces données personnelles à un échantillon d’ADN qu’il ne voudrait pas transmettre sans garanties. L’objectif est de pouvoir préparer un email en tenant compte d’une décision ancienne que la mémoire humaine a laissée de côté.

Le premier pilier est cette structure documentaire. Le deuxième est la capture continue de prompts, résultats, emails, réunions transcrites et lectures, grâce à des scripts Python. Il rappelle qu’il faut obtenir le consentement avant d’enregistrer une conversation. Dans les secteurs réglementés, la transcription peut aussi rester locale.

Des skills, ou modules configurés dans l’IA, vont ensuite chercher le contexte utile avant de répondre. Ils évoluent avec les usages. Les outils peuvent changer, mais Cyril conserve ces fondations : une mémoire structurée, une collecte organisée et des assistants capables d’exploiter le contexte.

6.2 Automatiser les priorités quotidiennes

Chaque matin à 7 heures, Cyril reçoit un email qui hiérarchise sa journée à partir de son agenda, des messages reçus sur les deux jours précédents et de ses réunions récentes. Un script Python, lancé automatiquement par un cron à heure fixe, classe les sujets par urgence et importance puis évalue le temps à leur consacrer.

Le système pourrait bloquer des créneaux dans son agenda, mais Cyril ne l’active pas car il préfère conserver cette liberté. Le système prépare aussi des brouillons : Cyril dit n’en envoyer qu’un sur cinq, tout en jugeant utile de pouvoir traiter rapidement certains messages noyés dans le flux quotidien.

7. Mesurer le ROI de l’IA commerciale

Nawfal Laghzali pose la question du retour sur investissement : peut-on le quantifier alors que certaines entreprises ne perçoivent pas immédiatement le gain, trimestre après trimestre ? Cyril répond qu’il en constate un.

7.1 Raccourcir les cycles de vente

Son argument tient à la vitesse de traitement. L’IA permet de traiter davantage de sujets en parallèle et d’éviter les retards dans la chaîne commerciale. Selon son estimation, elle peut faire gagner un ou deux mois sur une vente.

Il insiste aussi sur la précision des réponses. Quand le vendeur dispose déjà du contexte et anticipe la question suivante, il peut répondre à un besoin avant même que le client ne l’ait formulé.

7.2 Recruter des profils augmentés

Pour l’instant, Cyril ne voit pas l’IA comme un moyen de recruter moins. L’accélération de l’activité peut au contraire conduire à renforcer les équipes. Sa difficulté est de trouver des personnes qui comprennent comment devenir human on the loop dans leur propre métier.

Ce sont ses A players : il veut qu’ils l’augmentent, le rendent meilleur et le dépassent. Il décrit une chaîne d’acceptation personnelle que chacun franchit plus ou moins vite. Il compare ce passage à celui de la machine à écrire vers Word.

8. Révéler les zones de génie

Cyril est convaincu que l’IA met l’humain en avant. Elle traite la partie lisse du travail, tandis que les différences entre les personnes prennent de la valeur dans un monde saturé de messages standardisés.

8.1 Valoriser les forces individuelles

Personne ne peut définir seul sa propre zone de génie, selon lui. Elle apparaît souvent dans le regard d’un collègue qui s’étonne d’une capacité vécue comme naturelle. Les passionnés y puisent une énergie qui les pousse à explorer, à chercher des voies latérales et à aller plus loin.

Il prédit qu’en 2028 les organisations pyramidales, où le process ou le playbook prévaut sur l’humain, auront perdu leur place. Il parle d’entreprises où il a travaillé, pas de Sekoia. Une organisation qui étouffe ces singularités risque de les voir partir ailleurs. Trouver le collègue complémentaire reste difficile dans une équipe réduite, mais l’IA, l’automatisation ou un prestataire peuvent couvrir certains points faibles.

8.2 Manager comme un coach

Il compare le manager à un entraîneur qui adapte son schéma de jeu aux qualités des joueurs. Son rôle est d’identifier ces forces, d’aider les personnes à progresser et de les placer là où elles peuvent produire un impact concret chaque jour, plutôt que de les laisser passer leur temps sur ce qu’elles font mal.

Il raconte l’histoire d’un réparateur d’automates qui développe le soir et le week-end une application de codes-barres pour améliorer son entreprise. Après l’avoir présentée, le réparateur devient le héros de l’organisation. Cyril estime que le manager de ce salarié a peut-être manqué la suite en ne le repositionnant pas dans une fonction lui permettant de continuer à optimiser. La cohésion d’équipe, l’écoute et l’aide entre collègues restent des qualités que les agents ne possèdent pas.

9. Synthèse et futur de l’abondance

Cyril ne prétend pas savoir ce qui arrivera. Il rappelle que cela ne se passera pas forcément bien pour tout le monde et qu’il pourrait lui-même en subir les conséquences. Il veut pourtant jouer la partie. Il repense à un livre de Jacques Attali lu il y a une vingtaine d’années, dont il ne retrouve pas le titre, sur la division du monde entre local et global.

9.1 Réconcilier local et global

Le monde local repose, dans sa description, sur les relations humaines, l’entraide et les compétences échangées à une échelle proche. Il dit observer cette logique entre entrepreneurs et habitants.

Le monde global répond à la vitesse, à la performance, à l’efficience et au gain rapide. Il l’associe au monde de la finance, tout en estimant qu’il va s’étendre à davantage de secteurs.

9.2 Remettre l’humain au centre

La robotisation pourrait renforcer ce monde global en créant une mécanique d’abondance plus rapide et plus vaste. Cyril en voit déjà des signes dans l’information, les séries et la musique. Il espère que cette abondance atteindra aussi l’alimentation et la santé.

10. Synthèse et takeaways

Le pilotage revenue exige un va-et-vient constant entre la chaîne entière et ses détails. Les métriques ne dispensent pas les dirigeants d’aller comprendre l’exécution, surtout lorsque les playbooks se construisent dans l’action.

L’IA devient utile lorsqu’elle rend le contexte disponible, révèle les angles morts et raccourcit les délais de réponse sans sacrifier la précision des réponses. Le temps libéré doit être réinvesti dans la redéfinition du travail et dans la recherche de résultats.

Le manager a pour rôle d’identifier les zones de génie, de couvrir certains points faibles par l’organisation ou les outils et de placer chacun dans une situation où il peut viser un impact concret au cours de sa journée.